Der Luxusmarkt in Deutschland verändert sich grundlegend: Es geht immer weniger darum, „groß zu träumen“ und immer mehr darum, sich im Hier & Heute abgesichert zu fühlen. Nach Jahren wirtschaftlicher Instabilität, globaler Konflikte und gesellschaftlicher Belastungen definieren deutsche Verbraucherinnen und Verbraucher gerade neu, was „Luxus“ für sie wirklich bedeutet. 

Die hier vorgestellten Erkenntnisse stammen aus der neuesten Prophet Konsumgenerationen-Studie: Premium- und Luxussegment, einer repräsentativen Befragung von 1.000 deutschen Konsumentinnen und Konsumenten von der Gen Z bis zu den Babyboomern. Befragt werden die – i.S. von Vermögen und Kaufverhalten – oberen 30% der deutschen Bevölkerung. Die Studie wurde 2018 erstmals veröffentlicht und liegt nun bereits in der fünften Auflage vor. Sie untersucht generationenübergreifende Gemeinsamkeiten und Unterschiede in den Bereichen Werte, Luxusverständnis, Marken- und Produkterwartungen, Kaufprozesse, Konsumverhalten (einschließlich des Einflusses von KI) sowie die sich daraus ergebenden geschäftlichen Implikationen für Unternehmen. 

Video: Premium und Luxus neu definiert, und die Auswirkungen für Marken 

Seit wir diesen Markt beobachten, hat sich ein deutlicher Wandel vollzogen. Was einst auf materielle Ambitionen ausgerichtet war, ist über alle Generationen hinweg einem wachsenden Bedürfnis nach Rückversicherung gewichen. Im Jahr 2026 zählt Stabilität mehr als Status und sozialer Aufstieg; finanzielle Unabhängigkeit, Beziehungen und Gesundheit bestimmen, was Premium und Luxus tatsächlich bedeutet. 

Eine Erklärung dafür: In Zeiten erhöhter Unsicherheit besinnen sich Verbraucher auf das, was sie konkret besitzen, selbst kontrollieren und absichern können. 

Jörg Meurer, Partner bei Prophet Deutschland, ordnet ein: „Die aktuellen Daten sind deutlich von einem Umfeld der ‚Polykrise‘ geprägt – wirtschaftliche Unsicherheit, globale Konflikte und politische Instabilität. Diese Makrofaktoren schlagen sich unmittelbar in der Verbraucherstimmung und den Kernwerten nieder.“ 

Key Highlights.

Millennials: Sichtbare Erschöpfung statt Aufbruch 

Am deutlichsten zeigt sich dieser Wandel bei den Millennials. Noch vor zwei Jahren als die Generation wahrgenommen, die kulturellen und wirtschaftlichen Wandel vorantreibt und sich als Leitgeneration definiert, offenbaren sie heute eine umfassende Erschöpfung. In nahezu jeder Dimension – Werte, Lebensprioritäten, Engagement – sind z.T. krasse Rückgänge zu verzeichnen. Das deutet weniger auf Zuversicht und Dynamik hin als vielmehr auf wachsenden Druck, Überlastung und Ernüchterung. 

Gen Z: Rückzug nach innen statt Aktivismus 

Die Gen Z zeigt einen anderen, aber ebenso aufschlussreichen Wandel: Sie wendet sich zunehmend von Aktivismus und klassischen Erfolgsvorstellungen ab. Ihr grundlegender Idealismus ist zwar nach wie vor intakt, doch viele fühlen sich zwischen starken Überzeugungen und einem wachsenden Gefühl der Ohnmacht gefangen, der Eindruck, in einer zunehmend volatilen Welt kaum noch etwas bewirken zu können, nimmt zu.  

Stattdessen richten immer mehr junge Menschen den Blick nach innen und messen persönlicher Sinnstiftung und Glaubenssystemen – einschließlich Religion – größere Bedeutung bei. Das signalisiert eine Verschiebung: weg vom Versuch, die Welt zu verändern, hin zum Versuch, sie zu verstehen. 

Babyboomer: Anker der Kontinuität 

Die Babyboomer bleiben demgegenüber die stabilste Kohorte. Sie setzen weiterhin auf Traditionsmarken, erstklassigen Service und bewährte Luxus-Codes und halten zugleich vergleichsweise stark an ihren Überzeugungen zu Umwelt und Nachhaltigkeit fest. In einem volatilen Umfeld ist diese Generation am stärksten in Beständigkeit verankert. Kein Wunder: Denn sie haben ihr (Berufs-)Leben gelebt und wollen nach Jahrzehnten der Arbeit jetzt die Belohnung dafür einfahren. 

Markenloyalität unter Druck 

Luxusmarken üben nach wie vor Anziehungskraft aus, doch die Loyalität bröckelt. Über alle Generationen hinweg bleiben Marken wichtige Orientierungspunkte, wirklich loyal sind jedoch nur noch die Babyboomer. Die Käuferinnen und Käufer werden insgesamt selektiver und zurückhaltender: Qualität, Langlebigkeit, Funktionalität, Design und exzellenter Service spielen weiterhin eine Rolle, doch die Erwartungen liegen niedriger als in der Vergangenheit. 

Gleichzeitig hinterfragen Premiumkunden zunehmend Preisaufschläge, die allein auf Image und Emotion beruhen – die Preissensibilität steigt. Interessanterweise erleben sichtbare Logos und demonstrativer Luxus ein Comeback: Es wird zwar seltener gekauft, doch jeder einzelne Kauf trägt offenbar ein größeres symbolisches Gewicht. 

KI verändert die gesamte Customer Journey 

Jörg Meurer ergänzt: „Wie erwartet transformiert KI mittlerweile jede Phase der Luxus Customer Journey. Das ist längst kein reines ‚Jugendthema‘ mehr – auch ältere Generationen nehmen diese Entwicklung an, etwa durch die wachsende Bereitschaft aller Altersgruppen, KI-Agenten Kaufentscheidungen zu überlassen.“ 

Sieben Implikationen für Premium- und Luxusmarken 

Für Marken im Premium- und Luxussegment ergeben sich weitreichende Konsequenzen für Markenführung und Go-to-Market-Strategie: 

1. Vom Aspiration-Code zum Reassurance-Code. Verbraucher wollen nicht geblendet werden. Sie suchen Marken, denen sie vertrauen können, Marken, die Stabilität, Klarheit und ehrlichen Nutzen vermitteln.
2. Es gibt keinen Einheitskonsumenten. Wachstum erfordert eine differenziertere Segmentierung: Die Gen Z sucht Sinn und Selbstwirksamkeit, Millennials wünschen sich Bequemlichkeit und Entlastung, Boomer schätzen Wertschätzung und Verlässlichkeit. 
3. Sustainability gerne – wenn sie mir persönlich einen Vorteil bringt. Nachhaltigkeit wirkt nur noch dann breit anschlussfähig, wenn sie ökonomisch plausibel ist — etwa über Langlebigkeit, Energieeffizienz, Second-Hand, Leasing oder Werterhalt. 
4. Praktischer Nutzen definiert modernen Luxus. Bequemlichkeit, Wohlbefinden und Service sind heute die zentralen Treiber der Premium-Attraktivität. Zeitersparnis, Komplexitätsreduktion und Komfort – oft durch persönliche, KI-gestützte Services – prägen die Kaufentscheidung zunehmend. 
5. Technologie muss nützlich und glaubwürdig sein. Verbraucher erwarten, dass Technologie echte Probleme löst und nicht lediglich durch Neuartigkeit beeindruckt.
6. Bequemlichkeit ist der neue Luxus – Wohlbefinden das eigentliche Geschäft. Produkte und Dienstleistungen, die Zeit sparen, Komplexität reduzieren und zugleich das körperliche wie emotionale Wohlbefinden steigern, werden für eine neue Verbrauchergeneration zum prägenden Ausdruck von Luxus.
7. Dieselbe Logik gilt für Arbeitgebermarken. In einem Klima der Krisenmüdigkeit wird Arbeitgeberattraktivität zunehmend durch Stabilität, Sinnhaftigkeit, Entwicklungsperspektiven und psychologische Sicherheit definiert. Rückversicherung ist ein zentrales Wertversprechen – nicht nur gegenüber Kunden, sondern auch gegenüber Talenten.

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Drei Faktoren, die über den Erfolg des Marketingmandats entscheiden 

Die Rolle des Chief Marketing Officer (CMO) war noch nie so anspruchsvoll und zugleich so essenziell wie heute. Von CMOs wird erwartet, dass sie unmittelbares Wachstum generieren und dabei den Spagat zwischen operativen Anforderungen und zukunftsweisenden strategischen Initiativen meistern. Die Geschwindigkeit, mit der KI-Technologien Einzug halten, hat den Druck zusätzlich erhöht.  

In unserem aktuellen CMO-Report beleuchten wir die wesentlichen Veränderungen, die die heutige Marketinglandschaft prägen. Während der CMO-Report eine globale Perspektive einnimmt, zeigt unsere Arbeit in der DACH-Region, dass CMOs hierzulande vor sehr ähnlichen Herausforderungen stehen – wobei einige Themen eine ganz eigene Dringlichkeit aufweisen.  

Im Folgenden ordnen wir die zentralen Ergebnisse für den deutschsprachigen Raum ein. Drei Formen des Zusammenspiels werden für den Erfolg von CMOs künftig entscheidend sein: 

Das Zusammenspiel von CEO und CMO

Besonders in der B2B-Welt, die seit jeher ein Eckpfeiler der DACH-Wirtschaft ist, wurde Marketing lange Zeit eher als Kostenfaktor betrachtet denn als Wertschöpfungsquelle. Dies gilt nicht zuletzt für die zahlreichen deutschen „Hidden Champions“: In einem Umfeld, das von Produktqualität und Ingenieurskunst geprägt ist, hatte Marketing traditionell einen schweren Stand – besonders gegenüber dem Vertrieb. 

Das sich wandelnde Marktumfeld setzt DACH-CMOs weiter unter Druck, gibt ihnen aber auch die Chance, ihren strategischen Wert neu zu beweisen. Die heutige Marketinglandschaft ist komplexer, aber auch datengestützter als je zuvor. Erfolgreiche CMOs verschaffen sich Respekt, indem sie diese Komplexität in messbare Ergebnisse übersetzen. Sie gewinnen an Einfluss durch Resultate statt durch Rhetorik. Dabei spielt sinnvoll eingesetzte KI eine Schlüsselrolle (bspw. für ein tieferes Kundenverständnis, vorausschauende Trendanalysen oder effizienteren Umgang mit Ressourcen), um Unternehmen fit für das Jetzt und die Zukunft zu machen. 

Wie wir bei Prophet beobachten konnten, bleibt die CEO‑CMO‑Beziehung auch in DACH das Fundament. Die effektivsten Partnerschaften zwischen CEO und CMO basieren dabei auf gegenseitigem Vertrauen, gemeinsamen Zielen und echter Wertschätzung für die Expertise und den Verantwortungsbereich des jeweils anderen. 

Das Zusammenspiel von Marke und Nachfrage

Der Spagat zwischen kurzfristigem Verkaufsdruck und langfristiger Markenführung bleibt eine zentrale Herausforderung – in DACH ebenso wie weltweit.  

Auch hier können CMOs kurzfristiges Denken aufbrechen: Während Trendantizipation (auch über KI) eher langfristig wirkt, liefern Tools wie „Synthetische Personas“ auch kurzfristig konkrete Resultate – indem Produkt- und Serviceinnovationen schneller getestet und noch vor der Markteinführung verbessert werden können. 

Eine bewusstere Integration von Brand und Demand liefert beides: kurzfristiges Wachstum und langfristige Markenstärke. Denn letztlich speist der Markenwert (Brand Equity) die Performance-Ergebnisse und steigert den ROI über den gesamten Funnel hinweg signifikant, wie globale Studien von Prophet zeigen.  

Viele DACH-Marken verfügen über einen oft unterschätzten Vorteil: eine starke Equity, die über Jahrzehnte aufgebaut wurde – getragen vom Qualitätsversprechen hinter „Made in Germany“ oder „Made in Switzerland“. Auch wenn dieses Versprechen in einer sich deglobalisierenden Welt unter Druck gerät – dieses Kapital leichtfertig aufzugeben, wäre kurzsichtig. 

Das Zusammenspiel im Unternehmen übers Marketing hinaus

Unserer Erfahrung nach haben insbesondere Organisationen in der DACH-Region in der Vergangenheit sehr fokussierte und spezialisierte „Centers of Excellence“ geschaffen und diese erfolgreich genutzt. Doch diese eher starren, dezentralen Organisationssilos – ob nach Produktlinien, Ländern oder Funktionen gegliedert – sind in einem Marktumfeld, das von globalen Marken und komplexen Kundeninteraktionen geprägt ist, nicht mehr effektiv, wie David Aaker, Vice Chairman von Prophet, betont. 

Speziell für die vielen global agierenden DACH-Unternehmen, sowohl Blue Chips als auch Hidden Champions, bedeutet dies eine große Umstellung. Der Aufbau bereichsübergreifender Teams liegt diesen hochspezialisierten Organisationen nicht im Blut, ist in der heutigen Welt jedoch ein Muss.  

Ebenso wichtig: gemeinsamer Zugriff auf dieselben Daten und gemeinsame Planungsprozesse zur Abstimmung von Zielen und Strategien. KI kann hier eine Brücke schlagen, indem Erkenntnisse nicht in organisatorischen Silos verbleiben, sondern über Abteilungsgrenzen hinweg geteilt werden. Nicht zuletzt braucht es Marketingprogramme, die bereichsübergreifende Zusammenarbeit nicht nur erfordern, sondern aktiv fördern. 

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Prophet’s Kompetenzprojekt 2026 zeigt Lösungsansätze für Hersteller in der Bauzulieferindustrie, um das Prefabrication-Paradoxon zu überwinden und die prognostizierten Chancen im Prefabrication-Markt nachhaltig zu aktivieren.

Das Spannungsfeld: Chancen erkannt, Umsetzung begrenzt

Prefabrication und modulares Bauen gewinnen in der deutschen Bauzulieferindustrie kontinuierlich an Bedeutung. Vorgefertigte Bauteile und Systeme versprechen verkürzte Bauzeiten, höhere Prozesssicherheit und gleichbleibende Qualitätsstandards – technologisch durchaus erreichbar. Gleichzeitig behindern mangelnde Standardisierung, fragmentierte Datenflüsse und fehlende End-to-End-Prozesse eine flächendeckende Umsetzung in der Praxis.

Dieses Spannungsfeld wird durch unsere aktuelle Studie im Rahmen des 13. Prophet Kompetenzprojekts 2026 eindrucksvoll bestätigt:  

97 % der befragten Hersteller erwarten in den kommenden 3–5 Jahren ein deutliches Marktwachstum für Prefab in Deutschland. Etwa 90 % wissen auch, welche Bausteine und Kompetenzen für Erfolg nötig sind. Doch hier zeigt sich die Realität: Derzeit erzielen diese Unternehmen im Schnitt weniger als 5 % ihres Umsatzes mit Prefab-Lösungen. Noch drastischer: Nur rund 40 % investieren aktuell systematisch in die entsprechenden Kompetenzen (Engineering, BIM, Key Accounting, spezialisierte Teams).

Trotz dieser eher abwartenden Haltung hat unser Kompetenzprojekt gezeigt, dass bereits diverse Pilotansätze getestet werden. Diese lassen sich in zwei Grundmodelle einordnen::

• Eigene Vorfertigung: Montagegerechte Komponenten im eigenen Werk – von werksseitig konfektionierten Wandelementen bis hin zu vorgefertigten Sanitär-, Fenster- oder Lüftungslösungen. Vertrieb erfolgt über bestehende mehrstufige Kanäle zu bestehenden Kunden.
• (Vor-)Fertigung für Vorfertiger: Von projektbezogenen Belieferungen bis zu integrierten Partnerschaftsansätzen mit Fertighausherstellern oder Modulbauern – mit einzelnen Produkten, Baustoffen oder vorkonfektionierten Systemen. Wir sehen hier neue Geschäftsmodelle entstehen.

Ein Zeichen für Bewegung, aber noch keine skalierbare Marktbearbeitung: Viele dieser Piloten bleiben isoliert und werden nicht systematisch in die Geschäftsmodelle integriert.

Ein breites Phänomen – was durchaus auch international gedacht werden muss

Was unser Kompetenzprojekt zudem offenbart hat: Der DACH-Raum und Nordeuropa sind für Prefabrication Innovationstreiber und attraktive Wachstumschancen zugleich. Besonders bemerkenswert: Der Trend beschränkt sich nicht auf Neubau. Im Bestandsbau gewinnen modulare Konzepte und vorgefertigte Haustechnik-Module rasant an Bedeutung – von schnellen energetischen Sanierungen bis hin zu temporären Aufstockungen. Wer diese Chancen frühzeitig nutzt, sichert sich Marktanteile in einem wachsenden Segment.

Perspektive wechseln: Anforderungen der Vorfertiger verstehen und bedienen

Um diese Wachstumschancen systematisch zu nutzen, kommt es jetzt darauf an, die vielversprechendsten Prefab-Teilmärkte zu identifizieren, die Bearbeitung fest im Geschäftsmodell zu verankern und Pilotprojekte skalierbar zu strukturieren. Entscheidend: die Bedürfnisse der Zielgruppen – Fertighausherstellung, Modulbau, serielle Sanierung – wirklich zu verstehen.

Genau hier haben wir angesetzt. Wir haben mit ausführlichen Tiefen- und Expertenintervies Einkäufer, Techniker und Produktionsverantwortliche bei Vorfertigern und Vorfertigungsunternehmen befragt, um ihre Anforderungen an Hersteller und ihre kritischen Erfolgsfaktoren zu identifizieren und zu verstehen.

Die Ergebnisse sind konkret und handlungsorientiert: Von den Anforderungen an die vertriebliche Betreuung durch den Hersteller über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg bis hin zu Systemkompatibilität und Montagetauglichkeit, Liefersicherheit und Just-in-Time-Logistik, BIM-Reife oder Zulassungskompetenz – nur um einige zu nennen.

Diese Faktoren bilden den Kompass für echte Prefab-Strategien.

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Unser Vorgehensmodell: Von Erkenntnis zu Aktion

Basierend auf diesen tiefgreifenden Erkenntnissen aus unserem Kompetenzprojekt mit Herstellern, und unserer Studie mit Fertigbauern, Systembauern und Modulbauern haben wir eine zukünftige Wachstumsstrategie für Hersteller in der Bauzulieferindustrie entwickelt. Sie basiert auf konkreten und relevanten Maßnahmen und befähigt Hersteller, ihren Markt gezielt und systematisch zu bearbeiten.

Unser Modell unterstützt Sie dabei:

• Chancen identifizieren: Relevanteste Prefab-Potenziale in Deutschland, im europäischen Ausland und in den unterschiedlichen Marktsegmenten (z.B. Wohnungsbau, Gewerbebau, Sanierung, Neubau) für Ihr Produktportfolio bewerten und Marktchancen identifizieren
• Anforderungen der Vorfertiger in Go-to-Market-Maßnahme übersetzen: Zielgruppen-spezifische Bedürfnisse in konkrete Produktstrategien, Marktbearbeitungsprozesse und Geschäftsmodelle übersetzen, um Chancen zu monetarisieren
• Organisation aufbauen: Notwendige Kompetenzen, Teams und Marktbearbeitungsstrukturen aufbauen, um Prefab nachhaltig in Ihrem Unternehmen zu verankern

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Auf der diesjährigen ITB Berlin wurde die Dimension der globalen Reiseindustrie greifbar: 5.800 Aussteller aus mehr als 170 Ländern trafen auf über 160.000 Besucher. Das Branchen-Ökosystem kam hier zusammen, um ein gemeinsames Zeichen zu setzen: Tourismus verbindet und baut Brücken.

In diesem Jahr stand für viele Teilnehmer eine Frage im Vordergrund: Wie kann KI uns dabei helfen, den sich wandelnden Anforderungen der Branche gerecht zu werden?

Die ITB ist ein Forum für Dialog, Innovation und Zukunftsorientierung. Daher freue ich mich besonders, an einer interaktiven Podiumsdiskussion teilzunehmen, in der es darum ging, wie KI-gesteuerte Synthetic Personas neue Möglichkeiten für die Reise- und Hotelbranche eröffnen.

Für alle, die sich mit Synthetic Personas noch etwas „fremdeln“: Diese digitalen Zwillinge schließen die Lücke zwischen Erkenntnissen und intelligenteren Entscheidungen und fungieren wie eine rund um die Uhr verfügbare Kristallkugel für Kundenwissen. Sie werden mit Echtzeitdaten trainiert und sind längst kein futuristisches Konzept mehr. Die Gespräche auf der Veranstaltung zeigten, dass erste Travel- und Hospitality-Brands diese Technologie bereits einsetzen und einen klaren geschäftlichen Nutzen darin sehen.

Hier sind einige Praxisbeispiele für konkrete Nutzen:

Vorausschauende Validierung

Gästeerwartungen sind der Motor des modernen Gastgewerbes; Feedback hilft dabei, Vorlieben und ungedeckte Bedürfnisse zu verstehen. KI ermöglicht heute schnellere und präzisere Entscheidungen, die weit über traditionelle Umfragen hinausgehen. Hotels können beispielsweise Personas erstellen, die per Mausklick sofortige Einblicke liefern. So lassen sich generationenspezifische, kulturelle und finanzielle Präferenzen in einem Ausmaß analysieren, das früher unvorstellbar war.

Nahtlose Erlebnisse

KI-Personas ermöglichen personalisiertes Marketing, intelligentere Landingpages und Treueprogramme, die die Bindung zu aktuellen und zukünftigen Gästen stärken. Sie liefern detaillierte Erkenntnisse darüber, wie Zielgruppen suchen und entdecken. Reisende filtern heute nicht mehr nur nach Datum und Verfügbarkeit, sondern nach spezifischen Details wie beheizten Pools, Tagungsräumen mit Tageslicht oder nachhaltiger Ausstattung. Ein weiterer vielversprechender Anwendungsbereich ist die Aus- und Weiterbildung von Personal.

Kreative Innovation

KI wird oft mit dem Bild seelenloser Maschinen assoziiert, denen es an Fantasie mangelt. Das ändert sich gerade: KI-Personas verfügen mittlerweile durchaus über eine kreative Intelligenz, die man als „Creative 2.0“ bezeichnen könnte. Der Vorteil für Travel & Hospitality liegt darin, frische Impulse für die gesamte Guest Journey zu setzen.

Einmal mit einer individuellen Persönlichkeit konfiguriert, können synthetische Personas neue Konzepte für Begrüßung und Verabschiedung, Unterhaltung vor Ort, Eventformate oder sogar die Präsentation von Speisen und Getränken generieren. Zudem helfen sie dabei, Produkte und Dienstleistungen exakt auf das jeweilige Zielprofil zuzuschneiden. Wenn das Erlebnisdesign vom Lebensstil der Gäste geleitet wird, wirkt jede Phase der Reise durchdacht und genau auf das abgestimmt, was der Gast schätzt.

Die Reise- und Hotelbranche steht vor komplexen gemeinsamen Herausforderungen. Doch Synthetic Personas markieren einen wichtigen Wegpunkt: Weg vom touristischen Bauchgefühl, hin zu fundiertem Wissen. Sie geben einen praxisnahen Weg in die Zukunft, während Early Adopter bereits heute beweisen, dass tiefes Kundenverständnis schneller, präziser und kostengünstiger erzielt werden kann.

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Luxusmarken machen im Jahr 2026 einen großen Fehler, wenn sie annehmen, dass KI nur für jüngere Kunden relevant ist. In Wirklichkeit verändert die KI das Verbraucherverhalten aller Generationen, auch wenn ihr Einfluss je nach Altersgruppe unterschiedlich ist. Marken müssen daher mit diesen Veränderungen Schritt halten, um relevant zu bleiben.

Seit 2018 untersuchen wir die Auswirkungen von KI auf Luxusmarken im Rahmen unserer zweijährlichen „Premium and Luxury Study“. In jeder Erhebung wird eine repräsentative Stichprobe von 1.000 deutschen Verbrauchern, von der Generation Z bis zu den Baby-Boomern, befragt, die regelmäßig oder gelegentlich Premium- und Luxusprodukte kaufen.

Unser Ziel ist es, herauszufinden, wie Werte und Einstellungen der verschiedenen Generationen das Kaufverhalten und die Kaufentscheidungen bei hochwertigen Produkten beeinflussen. Hier sind einige unserer Ergebnisse aus der diesjährigen Studie.

Suchverhalten nach Generationen

Die Suchgewohnheiten unterscheiden sich stark zwischen den Generationen. Google ist immer noch fest in der Hand der Baby-Boomer und wird von 67% der Befragten in dieser Gruppe als sehr wichtig oder wichtig angesehen, verglichen mit nur 41% der Gen Z.  Im Gegensatz dazu nutzen 54% der Gen Z soziale Medien für die Produktsuche, verglichen mit nur 29% der Baby-Boomer.

Millennials (40%) nutzen Einzelhandelsplattformen wie Mytheresa und Net-a-Porter für Kaufentscheidungen, verglichen mit der Gen Z (34%) und der Gen X (38%).

KI als bequeme Suchalternative

Die Verbreitung von KI macht das Einkaufen viel einfacher, da das Bedürfnis nach Geschwindigkeit, Leichtigkeit und Benutzerfreundlichkeit im Vordergrund steht. 78% der Befragten nutzen KI regelmäßig oder täglich, im Vergleich zu 73% im Jahr 2024. 52% über alle Generationen sind der Meinung, dass KI ihr Leben in Zukunft bereichern wird.

64% der Generation X und 61% der Baby-Boomer geben an, dass sie die Entwicklungen aktiv verfolgen und sich über KI informieren, verglichen mit nur 51% der Generation Z. Ein Grund für diese Antwort könnte sein, dass die Generation Z KI intuitiver nutzt. Im Gegensatz dazu haben die älteren Generationen das Bedürfnis, sich weiterzubilden, um mit den neuen Trends Schritt zu halten.

Bequemlichkeit ist über alle Generationen hinweg ein großer Faktor, wobei die rasche Einführung von KI vor allem bei den älteren Generationen zur Vereinfachung von z.B.  Formularen und Prozessen genutzt wird. Überraschenderweise legen die Baby-Boomer (49,5%) mehr Wert darauf als die Gen Z (44,5%).

KI-Suche aus Bequemlichkeit spielt in allen Phasen des Kaufzyklus eine wichtige Rolle, von der Inspiration über die Suche bis hin zur Entscheidungsfindung, und holt zu den traditionellen Tools auf. Während die Verbraucher immer noch auf vertraute Kanäle wie Markenwebsites (54%), Google-Suche (55%) und soziale Medien (45%) zurückgreifen, haben wir eine wachsende Akzeptanz von KI festgestellt: 44% nutzen regelmäßig Google KI und 45% wenden sich an Plattformen wie ChatGPT und Perplexity. Wenn man bedenkt, dass Suchmaschinen seit mehr als 15 Jahren dominieren, unterstreicht dieser geringe Abstand von 10% das bemerkenswerte Tempo, mit dem KI an Boden gewinnt.

Vertrauensaufbau bei Käufern

Vertrauen spielt im Verbraucherverhalten eine große Rolle. Auf die Frage, welche Kanäle für die Inspiration, die Recherche und den Vergleich sowie die Kaufentscheidung am wichtigsten sind, zeigten die Baby-Boomer das größte Vertrauen in offizielle Markenwebsites, die mehr als 60% als wichtig erachten. Im Gegensatz dazu steht die Gen Z offiziellen Kanälen mit weniger als 50% eher skeptisch gegenüber und bevorzugt dezentrale Informationen auf sozialen Plattformen.

Wenn es darum geht, einen KI-Agenten eine Kaufentscheidung treffen zu lassen, zeigt sich über alle Generationen hinweg eine relevante Offenheit: Generation Z (41,5%) und Millennials (42%) liegen nahezu gleichauf und selbst bei den Baby-Boomern signalisiert rund jeder Dritte (32%) Bereitschaft.

Ebenso vertrauen 43% der Befragten KI-Systemen bei der Entscheidungsfindung oder beim Erledigen von Aufgaben (z. B. im Arbeitsalltag) und ein leichter Anstieg gegenüber 41% im Jahr 2024. Bei den jüngeren Generationen liegt die Zustimmung bei 42%, bei den Baby-Boomern bei 27%.

Beide Punkte signalisieren eine gewisse Zurückhaltung, aber auch ein wachsendes Interesse bei älteren Menschen, was sich auf die Marken auswirkt.

Seit unserer Umfrage im Jahr 2024 sind die Datenschutzbedenken im Zusammenhang mit KI über alle Altersgruppen hinweg von 51% auf 45% zurückgegangen. Bei der Frage nach ethischen Bedenken in Bezug auf KI sind Millennials am wenigsten besorgt (31%), gefolgt von Gen Z (42%), Gen X (42%) und Baby-Boomern (45%).

Eine wichtige Lektion: Marken müssen KI für personalisierte Inspiration nutzen, ohne dabei die Privatsphäre zu gefährden. Es ist auch wichtig, ethische und datenschutzrechtliche Bedenken proaktiv anzugehen, denn Vertrauen bleibt ein wichtiger Hebel für die Markenführung.

Zukunftssicherer Luxus

Unsere Analyse zeigt, dass das eigentliche Risiko nicht darin besteht, KI zu übersehen, sondern fälschlicherweise anzunehmen, ihre Auswirkungen beschränkten sich auf jüngere Konsumenten. Die Konsequenz für Premiummarken ist, dass sie es sich nicht leisten können, die universellen Auswirkungen der KI zu ignorieren.  Ebenso müssen sie die Unterschiede zwischen den Generationen berücksichtigen, um blinde Flecken zu vermeiden. Denn die Betrachtung der KI-Einführung durch die Brille einer einzigen Generation führt zu einem eingeschränkten Verständnis dafür, wie andere Generationen denken und Technologie nutzen.

Mit dem rasanten Anstieg der KI-gestützten Suche wird die generative Suchmaschinenoptimierung (GEO) zu einem wichtigen Treiber für den Traffic und die Sichtbarkeit von Marken. Dies wird sich darauf auswirken, wie Luxusmarken auf den Plattformen auftauchen, sich differenzieren und bei den Zielgruppen über alle Generationen hinweg Anklang finden.

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Zum Jahresende haben wir wieder wesentliche Gestalter der Bauzulieferindustrie nach ihrer Perspektive für das Jahr 2026 befragt. Entstanden ist ein Bild eines fortgesetzten Übergangs. Der Markt bleibt angespannt, Hoffnungen auf eine rasche Erholung werden erneut gedämpft. Gleichzeitig verdichtet sich ein zentrales Motiv: Abwarten ist keine Option mehr. Gestaltung wird zur Führungsaufgabe. Diese Haltung prägt die Ergebnisse der 25 Gespräche.

Makroökonomisch bleibt 2026 ein Jahr auf Sparflamme. Wohnungsneubau und private Investitionen zeigen kaum Dynamik, politische Impulse wirken fragmentiert und verzögert. Wachstum entsteht – wenn überhaupt – punktuell: im öffentlichen Bau, in Infrastruktur, Energie, Bildung sowie außerhalb Deutschlands. Viele Hersteller richten ihren Blick daher bewusst nach außen oder in Nischenmärkte, um die strukturelle Schwäche des Heimatmarkts auszugleichen. Gleichzeitig verschiebt sich der strategische Fokus nachhaltig auf das Bauen im Bestand, was zwar kleinteilig und komplex ist, aber als stabilster Nachfrageanker gilt. Produktivität, Einfachheit und industrielle Logiken werden hier zum entscheidenden Differenzierungsfaktor.

In dieser Marktlage wird Ertragskraft zur Voraussetzung unternehmerischer Handlungsfähigkeit. Breite Wachstumsfantasien treten in den Hintergrund, stattdessen dominieren Fokussierung, Portfolio-Bereinigung und Kostendisziplin. Konsolidierung wird nicht als strategisches Ziel, sondern als Konsequenz unzureichender Margen verstanden – auf Hersteller-, Handels- und Verarbeiterseite gleichermaßen. Investiert wird selektiv: in profitable Kerngeschäfte, Service, Digitalisierung und Prozesseffizienz. Tiefe schlägt Breite. Wer heute keine Ergebnisspielräume schafft, verliert morgen die Fähigkeit zu investieren.

Parallel dazu verschärft sich der Wettbewerbsdruck strukturell. Chinesische Anbieter werden zunehmend als ernstzunehmende Wettbewerber eingeplant: technologisch reif, schnell und mit Skalenvorteilen ausgestattet. Hersteller reagieren weniger mit Abwehr als mit bewusster Positionierung: stärkere Markenführung, Servicekompetenz, Systemlösungen und klar definierte Differenzierungsfelder. „Made in Germany“ allein reicht nicht mehr, es muss mit Leistungsversprechen unterlegt werden.

Digitalisierung, Datenerfassung und -nutzung sowie KI ziehen sich als Querschnittsthemen durch alle Maßnahmen. Sie werden nicht als Vision, sondern als Überlebensstrategie verstanden: zur Steigerung von Produktivität, zur präziseren Marktbearbeitung, zur besseren Allokation knapper Ressourcen. Gleichzeitig mahnen viele Stimmen zur Nüchternheit. 2026 ist ein Übergangsjahr: Projekte laufen, Effekte bleiben oft hinter den Erwartungen zurück. Entscheidend ist weniger die Technologie selbst als die Fähigkeit, sie konsequent in Prozesse, Organisation und Führung zu integrieren.

Damit rückt Führung noch stärker ins Zentrum des Handelns. Transformatorische Kompetenz, Klarheit in Prioritäten und die Fähigkeit, widersprüchliche Anforderungen gleichzeitig zu managen, werden zur Schlüsselqualifikation.

Gleichzeitig dort mutig zu reformieren, wo erforderlich. Visionen im Kollektiv denken, Wettbewerbsgrenzen öffnen. Die Zukunft gemeinsam, über Gewerkgrenzen und Wertschöpfungsstufen gestalten. Die Bauzulieferindustrie mit ihrer ökonomischen Relevanz und Kraft als Nukleus gesellschaftlicher Veränderungen verankern. Führungsanspruch für unternehmerischen und gesellschaftlichen Wandeln mit einem glaubwürdigen und integrativen Narrativ nach vorne formulieren.

Unser Ziel ist es, mit den Perspektiven 2026 Entscheidungsträger wieder mit wertvollen Gedankenimpulsen und Erkenntnissen auszustatten, um ihre Organisationen in widerstandsfähige, kohärente und produktive Systeme auszubauen – zu einem stabilen und inspirierenden zuhause in einer instabilen und unsicheren Welt.  

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Luxusmarken brauchen renditeorientierte Wachstumsstrategien – sei es durch besonders gelungene Anpassung an veränderte Konsumentenhaltungen, den Einsatz neuer Technologien, zuvorderst AI oder die Erschließung neuer Märkte. Eines ist und bleibt sicher: Weitsicht und Kreativität in Verbindung mit operativer Exzellenz sind entscheidend, um an der Spitze zu bleiben.

Prophet-Partner Jörg Meurer berät Luxusmarken seit fast zwei Jahrzehnten. In diesem Interview befassen wir uns mit dem Konzept von NEO Luxury und stellen uns die Frage: Wie geht es weiter?

Prophet beschäftigt sich seit mehr als fünf Jahren mit dem Konzept von NEO Luxury. Was bedeutet das?

Auch Marken im Top-Segment des Marktes sind es inzwischen gewohnt, mit großen Veränderungen umzugehen – zuletzt mit der rasanten Einführung von KI. Das bedeutet, dass sie ständig am Ball bleiben müssen, wenn es darum geht, bestehende und zukünftige Verbraucher anzusprechen, ihre Märkte zu verstehen und Innovationen in Gewinne umzuwandeln.

Bisher lässt sich die Entwicklung der Luxusbranche in drei Phasen einteilen: Erstens „Classic Luxury“, bei dem Exklusivität, Besitz und Handwerkskunst im Vordergrund standen, mit streng kontrolliertem Vertrieb und einem – sagen wir mal – eher elitären Publikum. Zweitens „New Luxury“, eine Verlagerung hin zu Erlebnissen, Personalisierung und emotionaler Bindung, wodurch Luxus zugänglicher und lifestyleorientierter wurde.

Im Jahr 2019 veröffentlichten wir gemeinsam mit Dr. Julia Riedmeier, renommierte Luxusexpertin und Gründerin von Code \ Luxe, und mit Unterstützung von Petra-Anna-Herhoffer, Inhaberin von INLUX, eine Studie, die den Wandel hin zum NEO Luxus erstmals benannte. Dabei untersuchten wir Schlüsselthemen wie Nachhaltigkeit, „Purpose” und Innovation, die Akzeptanz der Digitalisierung, Co-Creation, Sharing-Modelle und bewussten Konsum – und daraus entstand das Konzept von NEO Luxury als dritter Entwicklungsstufe des Luxus.

Mit Blick auf das Jahr 2026 ff. lautet die große Frage für Luxus- und Premiummarken: Was kommt nach NEO Luxury?

Wie können Markenführer überhaupt beginnen zu antizipieren, was nach NEO Luxury kommt?

Eines ist klar: Die Antwort ist natürlich deutlich komplexer, als einfach ChatGPT zu fragen – aber ja, wir haben uns genau das getraut und ganz bewusst KI genutzt, um erste Hypothesen zu entwickeln, auf die wir werden aufbauen können.

Konkret haben wir ein Custom GPT aufgesetzt, aber auch Anwendungen aus unserem Prophet-AI Accelerator Netzwerk verwendet, hier insb. Quilt, um zwei plausible Szenarien für die Zukunft von Luxus zu generieren. Wir wollten, dass jedes Szenario auf dezidierten „Signalen“ bzw. Indikatoren basiert, aber auch durchaus mutige Denkrichtungen berücksichtigt. Diese Szenarien sollten natürlich nicht ungeprüft genutzt werden; daher haben wir sie einer ersten kritischen Prüfung unterzogen, um ihre zugrunde liegenden Annahmen, kulturellen Implikationen und potenziellen Auswirkungen auf das Geschäft zu bewerten.

Was waren die potenziellen Zukunftsszenarien für Luxusgüter, die das GPT-Modell hervorbrachte?

Eines vorweg: Wir haben kuratiert, was uns KI als Inspiration gegeben hat. Und so sollte man meiner Überzeugung KI in solchen Themenstellungen auch einsetzen. Als Inspiration, die den Pflock schon mal ein gutes Stück weiter einschlägt, als man das selber getan hätte, aber dann braucht es von dort auch saubere Einordnung und Weiterdenken.

Aber kommen wir zu den Szenarien:

Conscious Culture Luxury

Bis 2028 könnte es bei Luxus weniger denn je um Besitz und mehr um kulturelle und emotionale Intelligenz gehen. Leitidee dieses Szenarios: Vom achtsamen Ich zum kulturell verbundenen Wir. Und damit eine fast logische Weiterführung von NEO Luxus aus der Individualität hin zu einem kollektiven Verständnis. Marken werden zu „Curators of Meaning ” und bieten Räume für Reflexion und kulturellen Austausch. Auch das ist eine durchaus logische Weiterführung des aktuellen Sinn-Luxus.

Zentrale Themen eines solchen Luxus-Verständnisses:

• Cultural Fluency as Prestige: Status entsteht durch kulturelle Souveränität – Verstehen statt Besitzen.
• Emotional Literacy: Luxusangebote werden zu Reflexionsräumen („psychological sanctuaries“ statt Resorts).
• Circular Culture: Sharing & 2nd-Life nicht nur materiell, sondern kulturell – Wissen und Erlebnisse werden „zirkuliert“. 
• Slow Tech: Technologie als Filter, nicht als Feature; Digitalität dient der Entschleunigung und Verbindung.

Und prägende Trends gehen z.B. in die Richtung: Cultural Travel, Hybrid Craft (Handwerk + KI), Psychological Wellbeing, AI as Soul Interface.

Neo-Human-Luxury

Angesichts des rasanten technologischen Fortschritts könnte sich Luxus auf eine geschäftliche Meta-Ebene bewegen. Nach Achtsamkeit und Sinn rückt die Würde des Menschseins in den Fokus. Technologie wird zu einem humanistischen Werkzeug.

Kernthemen wären hier z.B.:

• Bio-Luxury: Integration von HealthTech, Longevity und Neuroscience als neue Form des „geistigen Wohlstands“.
• Ethical Excellence: Unternehmen werden zu transparenten Organismen; Lieferketten sind öffentlich sichtbar und auditierbar.
• Quiet AI: Künstliche Intelligenz wird zu einem unsichtbaren Partner für Empathie – Algorithmen, die Verstehen lernen statt Verkaufen.
• Post-Possession Economy: Luxus als temporäre Transformation statt Eigentum – Erlebnis, Erkenntnis, Erleuchtung.

Ein solcher NEO Human Luxury wirkt zugegeben etwas dystopisch, aber Luxus hat sich immer schon aus Verknappung aber ebenso aus einer Überhöhung definiert. Denkt man das weiter, erscheint das Konzept schon deutlich wahrscheinlicher.  

Luxury Quantum

Es gab ein drittes Szenario, zugegeben mutig und disruptiv. Dessen Leitidee: Der erste Meta-Luxus zwischen Realität, Virtuosität und Virtualität. Hier ist die Grenze fließend zwischen „schönen Worten mit fraglicher Sustanz“ und etwas wirklich Großem. Nicht umsonst nimmt dieses Szenario Anleihen im Metaverse, das zumindest in seiner Ursprungsidee gescheitert ist. Aber wissen wir, was geschieht, wenn tatsächlich eine AGI erfunden wird? Wir nehmen dieses Szenario daher zur Kenntnis und werden daran weiterdenken und -arbeiten.    

Zurück in der Gegenwart: Worüber sollten Premium-Marken derzeit nachdenken?

Sechs Jahre, nachdem wir den Begriff NEO Luxury geprägt haben, sind die oben aufgeführten Szenarien nur der Anfang einer Zukunftsvision zu diesem Thema, die sich im Laufe der nächsten ein oder zwei Jahre sicher konkretisieren wird.

In naher Zukunft müssen Luxusmarken mehr denn je ein Gleichgewicht zwischen identitätsbildender Tradition und einer geradezu schwindelig machenden Innovationsgeschwindigkeit finden. Und nur weil wir hier über das Luxus-Konzept der Zukunft sprechen, heißt das nicht, dass die Luxus-Konzepte der Vergangenheit, Besitz- und Erlebnisluxus, ausgedient haben. Ganz im Gegenteil. Sie existieren parallel – über Zielgruppen und Ländermärkte hinweg. Für Luxusmarken bedeutet das ein „Multi Approach“-Management. 

Daher finde ich auch, dass Luxus-Management noch nie so spannend und gleichzeitig herausfordernd war wie jetzt.

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Unternehmen, die dauerhaft überdurchschnittlich erfolgreich sind, haben eines gemeinsam: Sie handeln mit Klarheit. Diese Klarheit ermöglicht es ihnen, Insights in präzise Strategien und unverwechselbare Kundenerlebnisse zu übersetzen – und ihre Unternehmenskultur auf eine gemeinsame Richtung auszurichten.

Von allen Faktoren, die Unternehmenswachstum antreiben, ist Klarheit einer der entscheidendsten – und zugleich einer der am meisten unterschätzten. Ohne Klarheit entstehen blinde Flecken, Entscheidungen geraten ins Stocken und das Wachstum verlangsamt sich.

Als Prophet  die Studie  Uncommon Growth for Uncommon Times veröffentlichte, war eine Botschaft besonders deutlich: Gewinner verlassen sich nicht auf Schlagworte. Sie schaffen Systeme mit Intention, welche Strategie, Menschen und Ergebnisse klar miteinander verbinden.

Klarheit bedeutet, die richtigen Perspektiven zu haben, um die zentralen Herausforderungen zu verstehen. Hier sind vier Beispiele, wie wir Führungsteams dabei unterstützt haben, das Ratespiel zu beenden und einen klaren Weg zum Wachstum einzuschlagen.

Klarheit durch Kunden-Insights 

Alles beginnt mit dem Verständnis der Kunden. Ohne fundierte Erkenntnisse fällt es Führungskräften schwer, Prioritäten richtig zu setzen und den besten Wachstumspfad zu wählen.

Ein führendes Konsumgüterunternehmen stand vor einem fragmentierten Markt und Unsicherheit über zukünftige Wachstumschancen. Wir schafften Klarheit, indem wir eine Demand-Landscape entwickelten, die Marktforschung, Segmentierung und die Analyse kultureller Trends kombinierte. So konnten wir konkrete Wachstumsfelder identifizieren und die Führungskräfte darauf ausrichten, wo sie aktiv werden sollten – und wie sie dort erfolgreich sein können.

Ähnlich erging es einer Premium-Marke für Haustiernahrung, die skalieren wollte, ohne ihre Authentizität zu verlieren. Durch die Aufdeckung der Motive hinter den Entscheidungen von Haustierhaltern und die Definition der wertvollsten Nachfragebereiche entwickelten wir eine einheitliche Strategie, die Innovation, Vertriebskanäle und Kundenerlebnisse leitete.

Das Ergebnis: Die Führungsteams verstanden die wahre Dynamik ihrer Märkte und konnten klare, umsetzbare Insights nutzen, um Komplexität in Sicherheit zu verwandeln.

Innovation klar machen – und profitabel 

Die eigentliche Herausforderung für viele Führungskräfte ist nicht, Innovation zu starten, sondern sie nachhaltig zu machen und ihren Wert zu beweisen. Klarheit bedeutet, ein System zu schaffen, in dem Kreativität verlässlich in messbaren Geschäftserfolg mündet.

Ein globaler Industriekonzern wollte über inkrementelle Produktentwicklung hinausgehen und eine dauerhafte Differenzierung schaffen. Wir entwickelten eine Innovations-Engine, die ungenutzte Kundenbedürfnisse identifizierte, ein Portfolio von Wachstumsinitiativen definierte und ein Framework für das Testen und Skalieren neuer Ideen etablierte.

Durch die Verankerung von Innovation als Kernkompetenz konnte das Unternehmen neue Angebote schneller finanzieren, entwickeln und auf den Markt bringen.

Klarheit im Markenportfolio: Jede Marke muss wirken

Wenn Kategorien verschwimmen und Portfolios wachsen, fehlt oft der Überblick, welche Marken echten Wert schaffen – und für wen. Ohne dieses Wissen zerstreuen sich Investitionen und Kundenerlebnisse werden inkonsistent.

Wir halfen einer Hotelgruppe, Markenüberschneidungen und uneinheitliche Gästeerlebnisse zu überwinden, indem wir hochwertige Gästesegmente definierten, die Rollen der Marken präzisierten und eine Loyalty-Roadmap entwickelten, die Investitionen und Experience Design im gesamten Portfolio steuerte.

In einem anderen Fall brauchte ein globales Konsumgüterunternehmen mehr Fokus für sein wachsendes Portfolio. Unsere Demand-Space-Analyse definierte die Rolle und Zielgruppe jeder Marke und lieferte eine Roadmap, die Marketing-, Innovations- und Vertriebsteams vereinte.

Klarheit in der Kultur: Organisationen verbinden

Hinter jeder erfolgreichen Transformation steht eine Konstante: Klarheit über die Verhaltensweisen und Überzeugungen, die Menschen hinter einer gemeinsamen Kultur vereinen.

Ein schnell wachsender Anbieter von pharmazeutischen Dienstleistungen expandierte weltweit und wollte seine unternehmerische Energie bewahren, während er effizient skalierte. Prophet entwickelte gemeinsam mit dem Führungsteam ein Kultur-Framework, das Werte, Verhaltensweisen und Rituale definierte, die Mitarbeiter mit dem Unternehmenszweck verbinden.

Durch Co-Creation und Leadership-Aktivierung wurden diese Verhaltensweisen in den Arbeitsalltag integriert – und Kultur wurde zum Katalysator für Leistung und Wachstum.

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Im Rahmen der jährlichen Veranstaltung „Talking Tacheles“ versammelten sich Führungskräfte aus ganz Deutschland im Berliner Büro von Prophet, um über die Chancen und Herausforderungen von künstlicher Intelligenz zu diskutieren – und darüber, wie KI die Erfahrungen von Mitarbeitenden, Marken und Kundinnen und Kunden nachhaltig verändern kann.

Der Name „Tacheles“ steht für einen offenen, interdisziplinären Austausch und verweist zugleich auf die Lage des Prophet-Büros direkt neben dem historischen Tacheles-Gebäude – einst ein Symbol für Kreativität, Wandel und Neuanfang nach der Wiedervereinigung. Obwohl KI das zentrale Thema des Abends war, entwickelte sich das Gespräch organisch und berührte viele angrenzende Bereiche.

KI – Chancen und Risiken: Erfahrungen neu denken in einer dynamischen Welt 

Während sich viele Diskussionen rund um KI auf technische Aspekte, Effizienzsteigerung und Kostenreduktion fokussieren, lohnt sich ein Perspektivwechsel: Welchen echten Mehrwert kann KI für den Menschen schaffen?   

Die Geschichte zeigt, wie technologische Umbrüche ganze Branchen transformieren können – etwa die Einführung von Touchscreens im Jahr 2007. Auch KI verändert heute grundlegend, wie wir arbeiten, kommunizieren und Marken erleben.

Wir können mit Zuversicht davon ausgehen, dass sich bis 2030 keine Kunden-, Marken- oder Mitarbeitererfahrung mehr so anfühlen wird wie heute. Dieser kurze Zeitraum erfordert einen grundlegenden Perspektivwechsel: Weg von der Vorstellung, KI sei nur ein Werkzeug – hin zu ihrer Rolle als Katalysator für die Neugestaltung menschenzentrierter Erlebnisse. 

Die Frage lautet daher: Wie können wir Kunden-, Marken- und Mitarbeitererfahrungen zu ganzheitlichen Erlebnissen verweben, die einen echten Mehrwert schaffen, Beziehungen stärken und neue Wege für Wachstum eröffnen?

Drei zentrale Handlungsfelder für Führungskräfte: 

1. Mitarbeitererfahrung: Menschliches Potenzial entfalten 

KI unterstützt bereits heute Mitarbeitende – von automatisierten E-Mail-Antworten bis hin zu Robotik in Produktionsumgebungen. Sie übernimmt repetitive oder gefährliche Aufgaben und schafft Raum für Kreativität und strategisches Denken.

Wichtig ist, KI als Partner zu begreifen, nicht als Ersatz. Unternehmen müssen ihre Weiterbildungsstrategien überdenken, damit Mitarbeitende erfolgreich mit intelligenten Systemen zusammenarbeiten können. Markenerlebnis: Sich in einer Welt der Gleichförmigkeit abheben.  

2. Markenerlebnis: Differenzierung in einer Welt der Gleichförmigkeit 

Mit der breiten Verfügbarkeit von KI-Tools wird es zunehmend schwieriger, sich abzuheben. Selbst digitale Marken kämpfen um Sichtbarkeit, da Nutzerinnen und Nutzer sich von klassischen Suchmaschinen abwenden und neue, KI-gestützte Plattformen nutzen.

Marken, die nicht nur ihre Produkte, sondern auch ihre Erlebnisse mit echtem Mehrwert versehen, werden sich abheben. Die Herausforderung liegt darin, in einer Welt mit gleichen technologischen Voraussetzungen unverwechselbar zu bleiben. 

3. Kundenerlebnis: Die Relevanz behalten 

Eine der am häufigsten übersehenen Herausforderungen im Bereich Kundenerfahrung ist der Verlust der Kontrolle an kritischen Kontaktpunkten, insbesondere in Bereichen wie der Lieferung auf der letzten Meile und dem Kundendienst nach dem Kauf.

Al kann zwar die Logistik, Personalisierung und den Support optimieren, aber das allein reicht nicht aus. Marken müssen strukturell investieren, um sicherzustellen, dass sie die gesamte Customer Journey abdecken. Das bedeutet, über die Transaktion hinauszuschauen und jeden Schritt, vom Kauf über die Lieferung bis zur Rückgabe, als nahtloses, zuverlässiges und zufriedenstellendes Erlebnis zu gestalten.  

Von FOMO zur Strategie 

Viele Führungskräfte äußern Unsicherheit: „Ich weiß nicht, wie meine Marke, meine Kunden oder meine Mitarbeitenden im Jahr 2030 aussehen werden. Ich habe nur FOMO.“

Unser Rat: Keine kurzfristigen Trends jagen, sondern eine klare, langfristige Strategie entwickeln – basierend auf Experience Design, technologischer Infrastruktur und nachhaltigem Mehrwert.

Wie Thomas Edison einst sagte: „Die Erfindung der Glühbirne war nur ein Zirkustrick. Was die Menschheit wirklich vorangebracht hat, war die Einführung von Elektrizität in jedem Haushalt, jedem Arbeitsplatz und jeder Schule.“

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Mit den „Perspektiven Bauzulieferindustrie“ benennen wir jährlich die zentralen Themen der Branche. Zum Jahresbeginn 2025 waren dies unter anderem Wohnungsneubau, Bauen im Bestand, Nachhaltigkeit, Digitalisierung, Serviceorientierung sowie politische Rahmenbedingungen und Fachkräftemangel.

Neun Monate später, im Herbst 2025, blicken wir nun zurück, um zu sehen, was sich bestätigt hat, wo Abweichungen bestehen und welche Implikationen daraus für strategische Führung folgen. Wir berücksichtigen dabei auch die Initiativen und Programme der neuen Regierung (z.B. Wohnungsneubau-Turbo, neue Förderungsprogramme, Investitionsprogramme).

Das Ergebnis ist eindeutig: Die zum Teil disruptiven Veränderungen in Marktstrukturen, in Technologie, bei Kunden und Fachkräften sowie in der Regulatorik erfordern eine kraftvolle Antwort von Unternehmen.

Für CEOs und Vorstandsteams heißt das: Nicht Festhalten an Wunschvorstellungen, sondern konsequente Anpassung. Strategische Investitionen in Bestands- und Servicegeschäft, digitale Reife, regulatorisches Management und Innovationsfähigkeit sind keine Nice-to-haves, sondern überlebenswichtig. Wer diese Dimensionen früh und ganzheitlich angeht, wird aus der Phase der Trendwende gestärkt hervorgehen – wer wartet, verliert an Boden.

Was hat sich seit Jahresbeginn verändert – und wo braucht es Anpassungen für die Agenda 2026? Hier einige Auszüge unserer Analysen:

Wohnungsneubau: Weiterhin Talfahrt, wenngleich erste Lichtblicke bei Genehmigungen

Der Wohnungsneubau in Deutschland bleibt auch im Jahr 2025 deutlich hinter den Erwartungen zurück. Die Bautätigkeit erreicht ein neues Tief, und es droht ein massiver Rückgang bei der Zahl neu entstehender Wohnungen – im ungünstigsten Fall könnten es nur rund 175.000 sein. Das liegt weit unter dem tatsächlichen Bedarf und verschärft die angespannte Lage auf dem Wohnungsmarkt.

Ein vager Hoffnungsschimmer mag ein leichtes Plus bei Baugenehmigungen (z. B. im Juli 2025 gegenüber Vorjahr) sein. Ob und welchen Effekt dies auf die Fertigstellungen haben wird, wird sich in den Folgejahren zeigen. Aufwendige Planungs- und Genehmigungsverfahren bleiben weiterhin ein zentraler Engpass. 

Infolgedessen rücken Themen wie Bauen im Bestand sowie Wartung, Nachrüstung und Service weiter in den Fokus von Herstellern. Für viele sind diese Segmente mittlerweile wesentliche Hebel, die Nachfrage kurzfristig zu stabilisieren. Unsere unterjährigen Gespräche, u.a. im diesjährigen Kompetenzprojekt ‘Bauen im Bestand’ unterstreichen diese Erkenntnis.

Digitalisierung und Nachhaltigkeit: Zwischen langsamer Adoption und Regulatorik   

Die Bauindustrie in Deutschland steckt in einem „Digital- und ESG-Dilemma“: Wachsende Anforderungen an Nachhaltigkeit und ESG-Berichterstattung, verbunden mit hohen bürokratischen Anforderungen treffen auf begrenzte digitale Reife in vielen Unternehmen. 

Während regulatorische Anforderungen und Transformationserwartungen (z. B. klimaneutraler Gebäudebestand bis 2045) wachsen, haben viele Firmen weiterhin Schwierigkeiten, die Mehrkosten in Produkten oder Projekten am Markt durchzusetzen. Förderpolitische Lücken und Unsicherheit über langfristige Kosten (z. B. Strompreise, Materialkosten) hemmen Investitionen.

Ergänzend dazu verfestigt sich die Erkenntnis, dass die Bauindustrie in Deutschland einen Wettbewerbsnachteil bei der Digitalisierung und im Umgang mit künstlicher Intelligenz (KI) hat. Viele Unternehmen haben die Bedeutung digitaler Tools erkannt – doch tiefe Prozessintegration (z. B. durchgängige digitale Supply Chains, KI-basierte Produktion, ERP-Systeme) sind bislang selten. Die Prognosen zum Jahreswechsel 2025 haben die Geschwindigkeit, mit der die Digitalisierung und die Anwendung von KI wirksam werden, überschätzt. Deutschland hinkt im europäischen Vergleich hinterher.

Fachkräftemangel und Servicegeschäft: Verstärkter Druck, strategische Antworten  

Die meisten Studien bestätigen, dass der Fachkräftemangel nicht nur an Intensität gewonnen hat, sondern branchenweit zu einem limitierenden Faktor geworden ist. Bauunternehmen beginnen bereits ihre Personalkapazitäten zu reduzieren oder Umstrukturierungen vorzunehmen, weil Projekte nicht mit verfügbaren Fachkräften umgesetzt werden können. Prefabrication und serielle Modularität gewinnen weiter an Bedeutung.

Implikationen für strategische Führung  

In diesem Kontext sehen wir drei Handlungsfelder:

1. Schärfung Portfoliostrategie mit starkem Fokus auf Bauen im Bestand und Servicegeschäftsmodelle   

Kritische Überprüfung der Produkt- und Geschäftsfelder: Neubau wird in den kommenden Jahren kaum Entlastung bieten. Deshalb sollten Hersteller verstärkt in das ‘Bauen im Bestand’ investieren – energetische Sanierungen, Modernisierung, Revitalisierung etc. Gleichzeitig gilt es, das Servicegeschäft auszubauen, um an wiederkehrenden Umsätzen aus Service, Wartung oder Upgrades zu partizipieren.

2. Digitalisierung und künstliche Intelligenz sowie Regulatorik als Wettbewerbsfaktor  

Man kann es nicht häufig genug wiederholen: Konsequente Digitalisierung, datengetriebene Geschäftsmodelle und Prozesse sowie Anwendung künstlicher Intelligenz müssen Kernkompetenz der Hersteller werden. Schon heute unterscheiden sich Hersteller durch ihre Geschwindigkeit und Tiefe beim Einsatz von zum Beispiel ERP-Systemen, digitaler Auftragsvergabe und Prozessautomatisierung. Ein weiterer Wettbewerbsfaktor wird die Fähigkeit, regulatorische Anforderungen strategisch zu managen und Fördermittel für sich selbst und Kunden zu nutzen.

3. Finanzielle Robustheit und Innovation als Absicherung gegen Unsicherheit

In einer Zeit steigender Kosten und unsicherer Nachfrage gilt: Finanzielle Reserven, effiziente Kostenstrukturen und Innovationsfähigkeit sind entscheidend. Innovationsfelder wie kreislauffähige Materialien, modulare Bauweisen, digitale Planung und Fertigung bieten Potenzial und müssen mit Fokus aber auch mit Realitätssinn angegangen werden. Mögliche Skalierbarkeit von Lösungen und die Flexibilität der eigenen Organisation sind dabei nur zwei Aspekte, die es zu bedenken gilt.

Die Entwicklungen in der Bauzulieferindustrie bis Herbst 2025 zeigen, dass viele der früheren Einschätzungen korrekt waren – etwa die Krise im Neubau, die Bedeutung von Bestand und Service oder die Herausforderung durch ESG und Fachkräfte. Gleichzeitig zeichnen sich Abweichungen ab: Eine mögliche Erholung bei Baugenehmigungen, die langsamer voranschreitende Digitalisierung in operativen Prozessen und die Diskrepanz zwischen Anspruch und Umsetzbarkeit bei Nachhaltigkeit.

Wir sind überzeugt, dass es konsequenter und kraftvoller Anpassungen der bestehenden Geschäftsmodelle bedarf: Strategische Investitionen in Bestands- und Servicegeschäft, digitale Reife und Innovationsfähigkeit sind drei Bereiche, die exemplarisch genannt sein sollen. Konsequentes und ganzheitliches Agieren und Verändern sind notwendig, um gestärkt und wettbewerbsfähig an der Trendwende zu partizipieren.

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Der Druck auf CMOs war noch nie so groß, denn die Erwartungen an marketinggetriebenes Unternehmenswachstum steigen stetig. Prophet stellte 2018 sein Marketing Maturity Model vor, um Marketing zu transformieren und Wachstum zu fördern. Im Jahr 2025 wurde das Modell aktualisiert, um CMOs bei der Navigation durch das Zeitalter der Künstlichen Intelligenz zu unterstützen.

Das Modell kartiert Gen-AI-Fähigkeiten über acht Marketingfunktionen – von Kundensegmentierung bis Kampagnenorchestrierung – entlang drei Reifestufen. Gen-AI ermöglicht Hyperpersonalisierung, prädiktive Segmentierung und autonome Umsetzung, wodurch Marken schneller und intelligenter auf ihre Kund:innen zugeschnittene Botschaften entwickeln können. Gen-AI ist nicht nur ein Werkzeug, sondern ein transformativer Treiber für Leistung und Innovation im Marketing.

In unserer Beratungsarbeit sehen wir bereits zahlreiche Beispiele dafür, wie Gen-AI Marketingverantwortliche dazu befähigt, das Mögliche neu zu definieren – selbst in unsicheren Zeiten. Doch wie weit ist die DACH-Region laut unserem Marketing Maturity Model typischerweise entwickelt? Welche Chancen, Herausforderungen und Entwicklungen prägen hier den Wandel? Hier sind drei zentrale Strategien, mit denen CMOs Spannungen in Chancen verwandeln können: 

1. Wie weit sind wir jetzt? Gen-AI-Reifegrad in der DACH-Region verstehen.   

Unabhängig davon, ob Ihre Kundenbasis hauptsächlich national ist oder Sie auf globaler Ebene konkurrieren – es ist hilfreich zu verstehen, wie DACH-Organisationen im Allgemeinen aus Sicht der Marketing-Reife aufgestellt sind. Gerade im DACH-Raum zeigt sich ein deutlicher Aufholbedarf: In vielen Unternehmen ist Marketing traditionell weniger stark verankert als im angelsächsischen Raum. Die meisten Marketingfunktionen befinden sich noch in frühen Reifestufen – zwischen „Experimentieren“ und „Skalieren“. Strategisch integriertes, datengetriebenes Marketing auf den höchsten Reifestufen bleibt bislang die Ausnahme.

Im Kontext der Gen-AI-Adoption konzentrieren sich deutsche Unternehmen größtenteils auf Stufe 1 – erste Erkundungen und Experimente. Eine vollständige Integration oder Transformation ist bislang noch selten. “Autonomous Marketing” ist heute noch eher richtungsweisender Nordstern, aber nicht konkretes Etappenziel.

Wichtig ist hier sicher eine große Offenheit für die Breite möglicher Gen-AI-Lösungen von der Insight-Generierung, über Synthetic Personas bis hin zum Einsatz in Kreation und Content-Generierung. Um dann auch konsequent den nächsten Automatisierungsschritt mittels Agentic AI zu gehen, beispielsweise über ChatGPT Agent Builder oder ChatGPT Apps.

2. Maßnahmen freisetzen, die Wirkung entfalten  

Die Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb ist in vielen deutschen Unternehmen – insbesondere im Mittelstand – noch nicht auf Augenhöhe. Gerade im Zeitalter der Gen-AI-getriebenen Transformation ist die Integration dieser beiden Funktionen entscheidend. Sie ist eine zentrale Voraussetzung für die Modernisierung von Marketingfähigkeiten und -denkweisen.

Da Marketing zunehmend die Rolle eines Wachstumstreibers übernimmt, wird insbesondere im deutschen Kontext die Spannung zwischen Wachstum und Effizienz zur zentralen Herausforderung. Diese Spannung muss sich in jeder Gen-AI-getriebenen Weiterentwicklung der Marketingfunktion widerspiegeln. Es geht nicht nur um Automatisierung oder Kostensenkung – sondern darum, intelligenteres, schnelleres und wirkungsvolleres Wachstum zu ermöglichen. 

3. In Ihre Gen-AI-Roadmap investieren   

Dies führt zu einer entscheidenden Frage: Kann Gen-AI tatsächlich zum Unternehmenswachstum beitragen – durch bessere Insights, stärkere Kundenbindung und effizientere Neukundengewinnung? Wenn Marketing in Deutschland zu einem echten Wachstumstreiber werden soll, muss Gen-AI dieses Wachstum auf messbare und glaubwürdige Weise unterstützen.

Ein Beispiel wäre ein deutlicher Automatisierungs-Push bei Micro-Neukundenkampagnen oder auch deutlich stärker automatisierte Lead-Nurturing-Strecken.

Abschließend ist es bei der Entwicklung von Gen-AI Roadmaps entscheidend, dass diese nicht ausschließlich auf Technologie fokussieren. Sie müssen auch die Weiterentwicklung der Marketingfunktion selbst berücksichtigen – ihre Rolle, ihren Verantwortungsbereich und ihre Zusammenarbeit innerhalb der Organisation.

Training der Marketingteams und gleichzeitig die Einstellung von Gen-AI-Spezialisten bedeutet signifikante Investitionen, ist aber absolut unerläßlich, um bei der aktuell unglaublichen Entwicklungsgeschwindigkeit nicht abgehängt zu werden. 

Bitte klicken Sie HIER um auf das vollständige Marketing Maturity Model zuzugreifen.

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Sichern Sie Ihrem Unternehmen einen von 15 Plätzen in unserem 13. Kompetenzprojekt ‚Prefabrication und serielle Modularität. Neue Geschäftsmodelle für Hersteller.‘

Bereits im 13. Jahr in Folge bieten wir mit dem Kompetenzprojekt Herstellern und deren Entscheidern in der Bauzuliefererindustrie eine Plattform, um sich zu aktuellen Fragestellungen auszutauschen, Netzwerke und Kontakte zu knüpfen, Best Practices zu diskutieren sowie von unternehmensindividuellen Prophet Handlungsempfehlungen zu profitieren.

Prefabrication, modulares und industrielles Bauen sind kein Hype – sondern eine notwendige Marktentwicklung, getrieben durch den Bedarf nach schneller, günstiger, nachhaltiger und digital unterstützter Bauweise. Quellenabhängig wird ein Wachstum des Segments ‚Industrielles Bauen‘ von 6-8% pro Jahr für die nächsten Jahre prognostiziert. Damit wächst dieses Segment stärker als der Gesamtmarkt – national und europaweit.

‚Industrielles Bauen‘ wird damit für eine Reihe von Gewerken und Herstellern zu einem möglichen Wachstumstreiber. Dieses Kompetenzprojekt beschäftigt sich mit der Frage, wie Hersteller diese Wachstumschancen realisieren können und wie sie dafür ihr Geschäftsmodell weiterentwickeln müssen. Wie mit den potenziell oligopolistischen Marktstrukturen umgehen, was an Bestehendem hinterfragen, wie Neues denken und wie das Spielfeld für sich gestalten?

‚Industrielles Bauen‘ unterscheidet sich deutlich von bestehenden Vermarktungs- und Geschäftsmodellen: Der Fokuskunde Verarbeiter weicht dem Industriekunden. Hersteller übernehmen verstärkt die Rolle des Fulfillment- und Entwicklungspartners. Statt Variantenreichtum im Sortiment ist Standardisierung gefragt. Für eine erfolgreiche Kollaboration bedarf es eines hohen Grades an Digitalisierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette von denjenigen, die industrielles Bauen betreiben. Eine neue Form des Key Account Management ist für deren Betreuung notwendig.

Viele Hersteller haben bereits erste Schritte in diesem Marktsegment unternommen. Dennoch, Rahmenbedingungen und Wachstum erfordern ein gezieltes Gestalten und Bearbeiten dieses Marktes: Wo findet industrielles Bauen statt? Wer sind die zentralen Spieler in Deutschland und Europa? Wie lässt sich der Markt charakterisieren? Wie funktioniert dieser Markt für Hersteller? Was müssen die Hersteller an (neuen) Kompetenzen (Produkte, Systeme, Services, Supply Chain, BIM, Digitalisierung etc.) mitbringen? Bedarf es in diesem Markt eines Großhandels? Welche Rolle spielen die Fachhandwerker? Usw.

Wir wollen uns damit auseinandersetzen, wie zukünftig eine innovative, gezielte und gleichzeitig skalierbare Marktbearbeitungsstrategie für das industrielle Bauen aussehen muss: Bedarf es einer Adaption des etablierten Geschäftsmodells? Wie sieht das Kollaborationsmodell mit Kunden aus? Entstehen neue Arten von Key Account Management und Vertriebsmodellen? Reicht der Grad der Digitalisierung für die Zusammenarbeit aus bzw. wo muss nachgerüstet werden? Wie wird dieses Geschäftsmodell in die bestehenden Auf- und Ablauforganisationen integriert? Wo und wie starten?

Profitieren Sie von inhaltlichen Empfehlungen, Netzwerken und Austausch mit anderen Unternehmen der Bauzulieferindustrie

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Sichern Sie Ihrem Unternehmen einen von 15 Plätzen in unserem 13. Kompetenzprojekt ‚Prefabrication und serielle Modularität. Neue Geschäftsmodelle für Hersteller.‘ Seien Sie am 3. und 4. März 2026 bei unserem gemeinsamen abendlichen Get-together und eintägigen Workshop in Hamburg mit dabei. Profitieren Sie vom Erfahrungsaustausch mit anderen Eigentümer/innen, Geschäftsführer/innen und Entscheidern aus der Bauzulieferindustrie, von Benchmarks und aktuellen Best-Practice-Beispielen sowie von unternehmensindividuellen Prophet-Empfehlungen für Ihr Unternehmen. Wir freuen uns auf Sie! 

Laden Sie den Flyer hier herunter.

Melden Sie sich ganz einfach bis zum 30.09.2025 über das folgende Online-Formular an oder schicken Sie uns eine e-mail. Sofern sich direkte Hauptwettbewerber anmelden, können wir leider nur denjenigen Hersteller als Teilnehmer zulassen, dessen Anmeldung zuerst einging. 

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